2022年，阿里出海走到哪兒了？
阿里電商出海剛剛又有了新動作。
據(jù)多家媒體報(bào)道，阿里將于11月30日在西班牙推出新的電商平臺Miravia，并在馬德里、拉科魯尼亞等城市向潛在賣家和消費(fèi)者進(jìn)行推介。目前，該平臺上線了美妝、女裝、加劇、食品等多個品列，APP亦已登陸蘋果App Store應(yīng)用商店。
阿里旗下的跨境電商平臺速賣通已在西班牙深耕多年，主打產(chǎn)自中國的性價比商品;相比之下，Miravia瞄準(zhǔn)的是中高端消費(fèi)者，商家和商品均來自當(dāng)?shù)?，有望與速賣通形成互補(bǔ)。
向海外電商市場的縱深挺進(jìn)，是阿里2022年的優(yōu)先事項(xiàng)之一。
去年12月初，阿里宣布加碼“消費(fèi)”和“全球化”戰(zhàn)略，并進(jìn)行新一輪組織升級，首次成立海外數(shù)字商業(yè)板塊，由蔣凡擔(dān)當(dāng)一號位。該板塊囊括了速賣通和國際貿(mào)易(ICBU)兩大跨境業(yè)務(wù)，以及Lazada、Trendyol、Daraz等海外本土電商服務(wù)。
即將于本月底上線的Miravia，是阿里海外板塊成立以來的*全新業(yè)務(wù)，頗受外界關(guān)注。不過，截至目前，阿里方面尚未對此做出確認(rèn)。
回顧過去一年，阿里海外業(yè)務(wù)的重心并非從0到1的“推新”，而是更多聚焦在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的梳理和調(diào)整上。這既包括管理人員的調(diào)配，也涵蓋了多個維度的優(yōu)化升級。
對于以速賣通為核心的B2C跨境電商業(yè)務(wù)，阿里出臺一系列“收權(quán)”措施，目標(biāo)是推動平臺商家合規(guī)化，并讓優(yōu)質(zhì)商家獲得更大扶持。
今年4月的商家大會上，速賣通提出全年最重要的三件事，“加速優(yōu)質(zhì)商家高質(zhì)量成長”排在*位。與之配套的平臺新政策里，最引人注目的是金銀牌規(guī)則，銷量等指標(biāo)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的商家將獲得特殊標(biāo)志，以增加曝光。
此外，速賣通上線AE Mall，希望聚攏具有較強(qiáng)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)研發(fā)能力和售后服務(wù)的品牌商家，做一個面向海外消費(fèi)者的精選商城。其他舉措還包括，提升全球物流履約能力，優(yōu)化平臺機(jī)制和商家生態(tài)，提供合規(guī)生態(tài)服務(wù)保障，降低操作門檻等。
另一方面，對于Lazada等海外電商平臺，阿里進(jìn)一步“放權(quán)”給本地團(tuán)隊(duì)，以減少決策成本、提高管理效率。
其中，Lazada在今年6月迎來新任CEO董錚。他此前負(fù)責(zé)Lazada在泰國和越南的業(yè)務(wù)，對于東南亞市場和消費(fèi)者更加熟悉。上任之后，董錚推動一系列本地化變革，Lazada逐漸走出文化沖突和長臂治理的泥潭。而對于主攻南亞的Daraz，以及面向中東市場的Trendyol，阿里更多扮演投資方的角色，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的自主決策權(quán)還要更大一些。
通過“一收一放”，阿里花費(fèi)一年時間，基本清理了歷史遺留問題，為更好地參與海外電商競爭打下基礎(chǔ)。但對于出海下一拳往哪里打，阿里尚未給出明確的回答;而即將落地的Miravia顯然并非“全村的希望”。
01
作為阿里面向C端的跨境電商主陣地，速賣通過去一年“收權(quán)”、提高商家整體質(zhì)量，部分原因是為了打破收入增長瓶頸。
速賣通2010年上線至今，已經(jīng)覆蓋全球220多個國家和地區(qū)，海外用戶超2億，被不少人稱作“海外版淘寶”。但由于多種原因，速賣通商家參差不齊，不少品類客單價偏低、利潤偏薄，平臺收入受到一定拖累。
根據(jù)阿里財(cái)報(bào)，2021年第四季度，囊括速賣通、Lazada等業(yè)務(wù)的國際商業(yè)板塊整體訂單量同比增長約25%，略高于國內(nèi)跨境電商大盤;但該板塊的收入增速只有18%，比訂單量低了7個百分點(diǎn)，客單價劣勢凸顯。
但更深層的原因是，全球跨境電商生態(tài)正在發(fā)生深刻的結(jié)構(gòu)性變化。
過去十幾年間，國內(nèi)大大小小的商家依靠源頭成本優(yōu)勢，以低價走量打法出征海外，在速賣通、亞馬遜等平臺迅速起量。但隨著跨境電商滲透率提高，商家之間的競爭白熱化，單品利潤率一降再降，舊的商業(yè)模式難以維持;同時，海外消費(fèi)者對于高品質(zhì)商品和服務(wù)的需求不斷增加，僅憑便宜并不能打動主流人群。
供需兩側(cè)的新變化，讓品質(zhì)化、品牌化成為跨境電商行業(yè)的發(fā)展大方向。
速賣通從2014年起就在持續(xù)清退不合規(guī)商家，改善平臺生態(tài)。今年初，速賣通面向賣家發(fā)布四大政策，包括對已入駐商家進(jìn)行年度銷售額考核;提高新商家的入駐門檻;關(guān)閉個體工商戶入駐入口;限制商品發(fā)布數(shù)量等。
除了增加考核、提高門檻等反向激勵外，速賣通4月份又推出了金銀牌和AE Mall，給優(yōu)質(zhì)商家提供更多正向激勵。例如，在物流方面，如果商家能夠在72小時甚至48小時內(nèi)發(fā)貨，將獲得平臺流量支持。
AE Mall負(fù)責(zé)人澤岳透露，速賣通今年3月啟動AE Mall招商，截至7月底已經(jīng)有超過5000個賣家報(bào)名。速賣通會對報(bào)名商家進(jìn)行走訪和篩選，最終選定1000多個新品牌入駐。
另一方面，作為跨境電商購物體驗(yàn)的關(guān)鍵一環(huán)，速賣通今年繼續(xù)提升全球履約能力，針對不同國家的市場特點(diǎn)，有針對性地完善布局國內(nèi)外的倉儲物流基礎(chǔ)設(shè)施。
以韓國為例，這里是全球第五大電商市場，海淘規(guī)模約40億美元，其中來自中國的商品占比26%，集中在3C數(shù)碼、服飾、家居、汽車用品等品類。AE Mall在與朝鮮半島隔海相望的山東半島設(shè)立威海倉，讓貨品實(shí)現(xiàn)3~5日送達(dá)，時效性幾乎與韓國海外倉一致，但庫容管理和成本更有優(yōu)勢。商家將貨品放在威海倉，還會獲得平臺提供的補(bǔ)貼和支持。
目前，這些舉措開始顯現(xiàn)成效。今年5月，速賣通活躍新商家環(huán)比增長179%，相當(dāng)于4月的近3倍。而在雙11期間，速賣通發(fā)往韓國的包裹同比增長300%。
目前，速賣通的重點(diǎn)目標(biāo)市場包括西班牙、法國、巴西、韓國、俄羅斯，同時也在增加對北美、中歐、韓國等地的投入。今年雙11期間，速賣通首次在美國大規(guī)模投放廣告，覆蓋TIkTok、YouTube、Instagram等多個互聯(lián)網(wǎng)平臺。
02
大本營在國內(nèi)的速賣通“收權(quán)”，而對于扎根海外的Lazada、Daraz、Trendyol等本地電商平臺，阿里的策略是進(jìn)一步“放權(quán)”。
2016年至今，阿里先后斥資數(shù)十億美元，成為Lazada等公司的控股股東。起初，阿里希望將被投公司迅速“阿里化”，但很快遭遇員工文化沖突、空降管理層水土不服等問題。它一度向Lazada派去數(shù)百名中高層，結(jié)果卻不盡如人意，2019年之后被東南亞另一家電商小巨頭Shopee反超。
從今年起，阿里開始將更多決策權(quán)下放給被投公司。土生土長的公司元老被任命為一把手，而阿里系的管理者逐漸淡出日常經(jīng)營。
以Lazada為例，阿里在接手之初曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這是一家“本地對本地”的公司，也就是基于本地市場進(jìn)行決策和運(yùn)營。想要提升Lazada的本地化成色，首先需要從最高管理層下手。
今年6月，長期擔(dān)任Lazada高管的董錚成為新一任CEO。在此之前，他先后擔(dān)任Lazada泰國和越南業(yè)務(wù)的一把手。而在成為全公司一號位之后，他仍然兼任了Lazada印尼CEO。
在董錚看來，東南亞六國處于非常不一樣的發(fā)展階段，需要因地制宜地匹配業(yè)務(wù)形態(tài)。例如，新加坡的居民消費(fèi)能力和電商發(fā)展水平都很高，Lazada早在2018年就在當(dāng)?shù)厣暇€精選商城LazMall，匯集全球各大品牌旗艦店，如今這一服務(wù)的滲透率甚至超過了天貓?jiān)谥袊臐B透率。但在其他國家，Lazada并不能完全復(fù)制這一玩法。
為此，董錚制定了一系列本地化經(jīng)營策略。在組織架構(gòu)上，Lazada引入更多本土人才，并進(jìn)一步放權(quán)給各個國家市場的CEO。目前，Lazada在新馬泰、印尼、越南、菲律賓等6個東南亞國家開展業(yè)務(wù)，其中5個國家的負(fù)責(zé)人來自當(dāng)?shù)亍?/strong>
另一方面，Lazada也在尋求與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)生態(tài)進(jìn)一步融合，補(bǔ)齊自身力所不能及的短板。
以履約配送為例，Lazada過去十年間搭建了東南亞*的B2C物流網(wǎng)絡(luò)，而阿里麾下的菜鳥也為之提供重要助力。但東南亞地形復(fù)雜、交通基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，配送時效性容易受到影響;此外，對于一些偏遠(yuǎn)地區(qū)，Lazada仍然有不少難以覆蓋的點(diǎn)位。
針對這一問題，今年Lazada新增本地物流合作商，由后者分擔(dān)某些場景下的配送需求。例如，今年5月底，Lazada菲律賓分公司與Grab Express合作，由后者提供當(dāng)日達(dá)服務(wù);雜貨、電子配件等商品的配送時間從以往的3到5天縮短至幾小時。
此外，在支付環(huán)節(jié)，Lazada也嘗試通過投資入股，與更多本地服務(wù)商建立密切聯(lián)系。今年7月，Lazada領(lǐng)投了馬來西亞電子錢包公司TNG Digital的1.68億美元融資;8月，又參與了印尼*數(shù)字錢包服務(wù)商Dana的2.5億美元融資。
從管理團(tuán)隊(duì)到業(yè)務(wù)運(yùn)行，再到外部合作，Lazada的一系列嘗試得到了阿里的認(rèn)可。5月，阿里認(rèn)購近3.78億美元的Lazada新股，繼續(xù)為后者補(bǔ)充資金彈藥。此外，由Lazada牽頭推出Miravia，在西歐市場試水中高端本地電商，也反映出阿里對于董錚及整個團(tuán)隊(duì)的信任。
03
通過“一收一放”，阿里過去一年進(jìn)一步消除國際業(yè)務(wù)的增長阻礙，基本理順了跨境電商和海外本地電商的增長邏輯。這也讓阿里的海外數(shù)字商業(yè)板塊實(shí)現(xiàn)了較為穩(wěn)健的增長。
11月17日，阿里發(fā)布第三季度業(yè)績。報(bào)告期內(nèi)，阿里國際商業(yè)收入同比增長4%，其中國際零售部分增長3%，國際批發(fā)部分增長6%，超出市場預(yù)期;對整個集團(tuán)的營收貢獻(xiàn)率提升至8%?？紤]到俄烏沖突等國際不利因素，這份成績單頗有含金量。
單一業(yè)務(wù)也有亮點(diǎn)。今年雙11期間，受到北美“黑五”購物季、世界杯等因素影響，速賣通平臺的電視機(jī)、投影儀等高價格商品銷量快速增長;同時，速賣通成為韓國下載量*的購物軟件。
海外本地電商方面，Lazada的運(yùn)營效率和變現(xiàn)率繼續(xù)改善，第三季度的虧損收窄25%;而在土耳其和中東市場，Trendyol上季度的訂單量同比增長超65%，增速繼續(xù)提高。
接下來的問題是，阿里國際化的下一步該怎么走。
過去一年里，許多互聯(lián)網(wǎng)大公司繼續(xù)加碼出海電商，并開發(fā)出許多新的玩法。例如，TikTok在東南亞等地上線小店，在歐洲試水直播帶貨，在美國則是繼續(xù)搞站外導(dǎo)流。而拼多多的步子更大一些，推出跨境電商平臺Temu，借助低價、免運(yùn)費(fèi)、老用戶帶新用戶等手段在北美闖出不小動靜。
同一時間，阿里仍然聚焦于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的品質(zhì)、體驗(yàn)和效率提升，在開辟新戰(zhàn)線方面較為低調(diào)，只有一個尚未正式亮相Miravia。但綜合各方信息來看，Miravia更多是Lazada主導(dǎo)下的一次試水，而非阿里國際化的戰(zhàn)略棋子。
目前*可以確定的是，阿里不會在海外復(fù)制國內(nèi)業(yè)務(wù)。今年5月的阿里日，阿里CEO張勇在談到全球化時表示，無論是消費(fèi)還是云計(jì)算的全球化，都要站在當(dāng)?shù)亟嵌瓤紤]問題、了解當(dāng)?shù)赝袋c(diǎn)?！鞍⒗镌谥虚g看到能幫到什么，而不是簡單說把阿里在中國做過的事情，搬到海外再去做一遍。”
另一方面，阿里海外板塊也不可能效仿別人的發(fā)展路徑。阿里出征海外二十余年，早已過了從0到1的階段，而是需要從1到10甚至到100。TikTok、拼多多等公司的海外業(yè)務(wù)之所以玩法更新穎，關(guān)鍵在于更低的試錯成本;而阿里海外商業(yè)生態(tài)的任何改動，都有可能牽動成千上萬的商家和消費(fèi)者，自然需要格外慎重，以漸進(jìn)式改革推動整個生態(tài)前行。
在組織架構(gòu)大調(diào)整的一年后，阿里海外業(yè)務(wù)的最主要成果是掃除了不少內(nèi)在障礙，搭建了更多基礎(chǔ)設(shè)施，沉淀了更多出海方法論。在競爭日趨激烈的海外商業(yè)賽道上，阿里正在為培育新的增長點(diǎn)做好準(zhǔn)備。
